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京東變了

億歐 童慧光 · 2019-06-08 11:57

過去這一年,用“風口浪尖”來形容京東的輿論處境并不夸張,這在一定程度上也倒逼了京東回到業務基本面上。京東正在主動求變,也務實了很多,但想回到2018年1月時730億美元的市值巔峰,難度著實不小。

劉強東;,京東,618,下沉市場

電梯廣告里反復播放著火箭少女101神曲《卡路里》改編的京東618廣告片,不知不覺,又到一年618,瘋狂的“剁手族”們在洗腦的旋律中開啟了買買買的節奏。

這已經是京東的第16個618,618如今也成為每年影響力僅次于雙11的電商大促節。有別于消費者的狂熱,在參加過今年京東的618啟動會后,不少媒體朋友給出的反饋是京東“冷啟動”,低調了許多,整個發布會更像是一場給品牌商家的業務宣講外加表彰大會。而在往年,京東都會詳細講解618的各種營銷玩法,抑或在自己的生日上秀一秀在各類科技應用方面的“肌肉”。

確實,從今年開始,京東真的變了。

離職、裁員、調崗調薪,京東“換血”

京東GMV、營收及股價變化

GMV增速放緩(京東未在2019年第一季度財報中公布公布GMV數據,但經預估,同比增速在20%左右)、活躍用戶數下滑、股價腰斬,2018年的京東止不住在資本市場的頹勢,就連一路陪伴的“老鐵”高瓴資本也在減持京東,反而增持了阿里和拼多多,年底爆發的明尼蘇達事件引發的創始人危機更是讓京東在業務和組織兩個層面都受到外界的質疑。

其實對于京東在二把手問題上的討論從未停止過。去年7月,京東CMO徐雷成為首任京東商城輪值CEO,在2016年沈皓瑜移居美國之后,這個職位空缺了兩年之久。今年1月,徐雷首次以CEO的身份出席京東商城年會,他把2018年定義為京東歷史上內外部環境變化最劇烈的一年。

徐雷表示,一方面在外部,經濟下行、互聯網人口紅利消失的大環境下,讓各家都在緊盯存量;另一方面在內部,京東在組織能力和行為方式上出現了問題。“客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢,對客戶傲慢了,我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者,但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。”

人浮于事,對于一個倡導技術驅動和客戶優先的企業來說是致命的。雖然業務基本面依舊良好,但京東確實已經到了不得不需要忍痛對組織動刀子的時刻。

副總裁以上高管淘汰10%、實施核心高管輪崗計劃、調整快遞員薪酬結構……從今年年初開始,一系列的大動作帶來的是高層或主動或被動的離職、轉崗,以及事業部的調整和“換血”。面對質疑,劉強東在4月15日發出的內部信中交了底,京東物流連續虧損了12年,單2018年虧損總額就超過了28億。不過京東快遞員的薪水和福利是高于同行的,但由奢入儉難,在生死存亡面前,任何指責都只能被當作是噪音。

京東2019Q1與2018Q1運營成本對比

從財務結果來看,京東大刀闊斧的改革在“節流”層面是有一定成效的:2019年第一季度,京東營收同比增長了20.93%,毛利率由2018年第一季度的14.14%提高到了15.02%,履約成本占比營收下降了0.5%,市場成本占比營收下降了0.23%,這兩塊節省下來的費用就接近9億元。

打不透的下沉市場,京東要推倒重來

阿里、京東、拼多多年度活躍用戶數對比

所謂開源節流,京東在成本控制上可以靠制度來推動,但在對外擴張新的市場方面,京東現在有點老大難。

徐雷說,互聯網人口紅利消失、網絡零售紅利消失,“增量”變得很難。從用戶數據上來看,京東的確遇到了瓶頸,但對于阿里和拼多多來說并沒有。從上圖可以看到,阿里在年活躍用戶數方面,每個季度始終保持20%左右的增長率,拼多多更是在50%以上,而京東在近兩個季度已是個位數,甚至在2018年第三季度出現了環比下滑。

根據阿里的官方口徑,截至2019年3月1日的一年內,其年度活躍用戶凈增1.02億,而這新增的1億多消費者中,77%來自下沉市場,而拼多多本身的定位就是針對“五環外人群”。無疑,下沉市場的流量紅利依然存在,也是電商的最大增量來源。

QuestMobile今年5月底發布的《下沉市場報告》顯示,下沉用戶規模超過6億,3月份下沉用戶全網APP MAU同比增量TOP10中,阿里系的支付寶和高德地圖分別位于第3和第7位,拼多多位于第4位,而京東卻不見蹤影。

京東拼購,這個去年3月被高調推出、用以對標淘寶聚劃算和拼多多的拳頭產品,顯然沒能完成其打透下沉市場的使命。同屬微信生態,眼看著拼多多風生水起,而拼購卻沒能未京東帶來用戶增長。今年5月,京東拼購業務部負責人進行了換帥,京東零售集團平臺業務中心負責人韓瑞接棒。

主打品質自營的京東,可以說在一二線城市已經具備了相當的用戶基礎,但下沉用戶是品牌意識相對薄弱、對價格極其敏感的人群,平臺型的淘寶和拼多多天然具備價格優勢,而且在下沉市場已經先入為主。并且,下沉市場的分散性,本身對于依靠訂單密度來降低履約成本的京東來說,就是一大挑戰。

京東想做下沉市場,繞不開微信,好在京東和騰訊的合作已經完成了三年的續簽。在618啟動會上,徐雷介紹,京東在與騰訊開啟的新一輪合作中,將利用微信一級入口及微信市場的海量用戶等獨特資源,打造區別于京東現有場景和模式的全新平臺。徐雷稱,這將是京東深度挖掘微信市場、拓展三到六線城市用戶的重要手段,這項業務將在今年第三季度上線并不斷優化。

顯然京東已經意識到,靠現成的這套打法,想打透下沉市場幾乎不可能,只有創新,甚至是推倒重來,才能讓自己在新的市場撕開口子。

摒棄跟風和內耗,京東想開放先“瘦身”

劉強東曾在和吳曉波的對話中談到:“我是一個非常保守的人,在物流方面燒錢后,就把其他一些燒錢的項目都停了,經常就看著機會從眼前流失,心里很是痛苦。”比如線上支付,支付寶和微信已經壟斷。

上市之后,京東股價在2016年中到2017年底迎來爆發,有錢了的京東似乎再也不想看著機會流失。

2015年O2O盛行,當年4月,京東推出京東到家,意在用平臺化的方式切入線下零售線上化;2017年10月,京東上線TOPLIFE,希望通過對貨品和服務的高品質管控切入奢侈品電商領域;2017年12月,京東重啟拍拍,想在從閑魚和轉轉手中分得一杯羹;2018年1月,籌備了許久的生鮮超市7FRESH開業,豪言3到5年內在全開設超過1000家……

現在回頭看,可以說京東很多時候并沒有想得太清楚,更多給人的感覺是“別人有的我也必須有”。比如7FRESH,對標的是盒馬,但7FRESH顯然低估了線下開店的難度和周期。諷刺的是,侯毅在京東任職期間就曾向劉強東匯報過盒馬的雛形方案,慘遭否決才轉而投向阿里。但作為阿里新零售的一號工程,盒馬在今年也碰到了不小的問題,遭遇了首次關店。

其實去拆解一下京東的投資版圖,會發現有一個很矛盾的問題。比如:在超市領域,沃爾瑪是京東的股東、京東是永輝超市的股東,但三者都重倉超市業態;京東有TOPLIFE,卻又投資了Farfetch和寺庫;發力做時尚,又投資了唯品會;重啟拍拍做二手,同時連續幾輪投資愛回收。

京東在自有業務和投資關系之間是一種很微妙的競合關系。競爭帶來消耗,合作帶來協同,但在這個節骨眼上,京東必須努力降低消耗。京東和沃爾瑪之間的“三通”(用戶、庫存和門店互通)就是一個不錯的嘗試,雙方的合作能帶來效率的提高。

不管是否跟風,京東在業務上是略顯臃腫的,必須“瘦身”。TOPLIFE和拍拍,效仿兩年前的京東到家和達達,找到了還算不錯的歸宿,分別與Farfetch中國和愛回收合并。部分業務在垂直領域更專業的被投項目來運營,京東在流量、物流和金融等基礎能力上進行輔助,也符合京東開放的主旋律。至于7FRESH,猜想一下,和永輝之間產生一些故事也并非不可能。

京東正在慢慢明確自營和開放的邊界,在618啟動會上,可以感受到的是,比如3C電子及消費品,京東在強調自營,而在大健康、汽車、房產等生活服務領域,京東更多的要做連接。

總結來說,過去這一年,用“風口浪尖”來形容京東的輿論處境并不夸張,這在一定程度上也倒逼了京東回到業務基本面上。通過組織調整和業務聚焦來節流,與微信上線新產品或者國際化來開源,京東正在主動求變,也務實了很多,但想回到2018年1月時730億美元的市值巔峰,難度著實不小。

(本文來源:億歐 童慧光)

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